Análisis de datos en gestión del capital humano
El 2020 ha sido un año complicado. No hemos tenido que adaptar a cambios bruscos en poco tiempo. Hemos visto como el proceso de teletrabajo, de ser un lujo del que disfrutaban algunas compañías, se convertía en una necesidad.
Cómo muchas organizaciones se veían afectadas por el impacto económico de la crisis, cómo los trabajadores temían por sus puestos, estaban inmersos en ERTEs, o cómo la preocupación laboral se mezclaba con la de la salud. Una nueva experiencia vital donde miedo e incertidumbre han sido emociones recurrentes.
Los últimos meses he podido reflexionar acerca del área de Personas y me gustaría despedir el año planteando este post acerca de su valor y limitaciones basado en mi propia experiencia.
He tenido la fortuna de dedicarme a lo que más me apasiona dentro de mi área de trabajo, crear departamentos desde cero en startups y PYMES. Imaginaros tener la oportunidad de pintar un lienzo desde cero; pese a que éste ya tuviera algunos trazos (procesos), una temática (estrategia) y un estilo muy determinado (cultura).
¿Cuándo aparecía la necesidad? Cuando el proyecto ya estaba encaminado y tenía determinado tamaño y trayectoria, normalmente después de Marketing. Existían procesos automáticos poco eficientes pensados en salir del paso, se desconocía la relevancia de determinados cumplimientos laborales-legales, se presentía la importancia de la motivación… entre otras muchas cuestiones.
Afortunadamente, el tamaño de las organizaciones permitía trabajar con una comunicación muy horizontal. Podía estar cerca de la estrategia de la empresa desde la relación con la dirección (muy implicada en el proyecto), y con los empleados (existiendo pocos niveles jerárquicos) en la operativa. Y me aportaba muchas oportunidades de análisis para establecer procesos, proponer ideas e implementarlas.
Otra ventaja importante era la de tener cercanía y conocer al “cliente interno” que eran mis compañer@s, de los que tenía mucho que aprender tanto por sus conocimientos y experiencia en el sector, como de sus propuestas y necesidades.
Pese a que lo que realmente me gusta es hacer labor de “content curator”, compartiendo artículos y post que permiten estar al tanto de iniciativas o prácticas de interés o simplemente que nos sirven para pensar y replantearnos ideas, este año me he decidido a compartir algunas reflexiones acerca de por qué las PYMES nos necesitan a partir de un momento concreto, bajo unas determinadas expectativas y margen de actuación.
Y las preguntas que me he planteado son:
- ¿Por qué el área de Personas aparece en un momento posterior al nacimiento de las empresas u ocupa en muchas ocasiones una posición menos reconocida?
- ¿Por qué se mantiene en un segundo plano pese a que la crisis nos ha demostrado que las Personas -cómo motivarlas y liderarlas- es fundamental?
Yo dividiría las razones en dos tipos de motivos, relacionados directa o indirectamente con el área.
1. Motivos Indirectos:
- Es complicado juzgar los números que nos presenta el área financiera en una reunión. Por el contrario, es sencillo opinar de Personas. Comentamos constantemente de cuestiones relacionadas con la motivación, psicología… Las cuestiones abordadas se basan en aspectos cercanos a nosotros mismos, nuestras creencias y nuestras experiencias vitales (profesionales y personales).
- Pese a que desconozcan las oportunidades perdidas y los riesgos afrontados, hemos de reconocer que las empresas sobreviven sin nuestra existencia, incluso son capaces de crecer sin nosotros.
La organización tiene proveedores externos capaces de asumir las que considera, y no hay nadie que pueda justificar lo contrario, que son las funciones del área:
- nóminas, contratos, asesoramiento legal, riesgos laborales (por su obligatoriedad legal que además, normalmente no están internamente controlados porque el spa cumple su labor higiénica, sin más), procesos de selección (a distintos proveedores en función de resultados/presupuestos y no de dpt y perfiles, sin seguimiento, y cuyo éxito/fracaso es responsabilidad del proveedor y no del planteamiento, seguimiento, Onboarding…), cursos de formación (sin un plan, con necesidades puntuales que se van solucionando a medida que aparecen, con poco presupuesto o con presupuesto exclusivo de Fundae…) etc.
Los compañer@s made in PYME sabréis bien de lo que os hablo. Inicialmente no se consideran los siguientes aspectos:
- La relevancia de que la estrategia de la empresa es impactada por la de las personas que la componen y que es necesario un plan para que éstas sumen a los objetivos.
- El mercado requiere adaptación y anticipación a elementos motivadores que nos hagan tener imagen de marca para fidelizar y atraer el talento. El derecho laboral está vivo y nos exige constante actualización (sin que sea estrictamente cumpli-miento = cumplo y miento).
- Y es que otra cosa no, pero en esta área, tenemos muy clara la utilidad de aprovechar los recursos y usar nuestra creatividad. Quienes nos decantamos por este tipo de retos los sufrimos y disfrutamos en la misma medida.
- Cuando alguien dedica su tiempo a coordinar una necesidad que no es directamente su área de expertise, ni supone los objetivos de su departamento o pensar en su estrategia y desarrollarla, la persona que está desempeñando -a medias- esta labor puede restar su valioso tiempo en su principal misión. Y más cuando hablamos de puestos de dirección.
- En este caso, suelen ser los que se encargan y/o delegan en personas de su confianza funciones que intentan abordar con mucha voluntad, pero con poca formación y experiencia específica, basada en fórmulas de aprendizaje ensayo-error.
- Se habla de que las personas son el bien más preciado en la compañía, incluso se demuestra haciéndolo constar en la Web. En ocasiones simplemente se queda en una frase bonita porque en la práctica se externaliza la función.
- Ojo, no estoy en contra de la externalización, es necesaria cuando se trata de tareas que no son el core del negocio y/o están coordinadas por alguien que puede y sabe plantear objetivos y valorar resultados. Una pregunta, si la actividad de tu compañía tiene relevancia comercial, ¿externalizarías el área de ventas?
2. Motivos directos:
- Los profesionales nos autolimitamos cuando basamos gran parte de la información en impresiones. No quiere decir que estén mal encaminadas, probablemente sean acertadas. Al final manejamos gran cantidad de datos y hechos que se correlacionan y la subjetividad también se apoya en elementos experienciales de causa-efecto.
- Sin embargo, y haciendo un dibujo muy simplificado de nuestra realidad: no hay un método un análisis objetivo de la información y no la usamos para anticiparnos y tampoco para conseguir conclusiones.
- Somos reactivos más que proactivos, y parece que no aplicamos ciencia sino que somos unas figuras cargadas de “buenas” o “malas” intenciones (según la organización, el profesional que ejecute y la persona que valore).
- Nuestro departamento supone gasto, en algunos casos también se habla de inversión (con la idea poco aterrizada). Desde luego, lo menos común es demostrar cuantitativamente los beneficios. Y eso considerando que manejamos la información de unos de los costes más elevados de la empresa, el laboral.
- Estamos en un momento de transformación digital donde, sobre todo para las compañías pequeñas, el gasto que suponemos en una estructura se ha basado en la carga administrativa sin la existencia de tecnología o con muy poca.
- Así el crecimiento no es escalable, y entramos en una dinámica de labores automáticas con escasa o nula utilidad que nos ocupan la gran parte de nuestro tiempo. Invirtiendo en automatización de la labor de gestión y operativa podríamos pasar a la estratégica y de valor.
- Podríamos impactar en la experiencia de empleado o el employer branding y, por tanto, en los resultados en la empresa. En el mejor de los casos, heredamos un sistema que la empresa sí ha creído necesario para otros departamentos (CRM comercial, ERP financiero…) y del que podemos sacar algún partido.
- Nos involucramos en proyectos retadores que acercan el negocio al mercado y a ser competitivos en nuestro sector. Algunos proyectos son incluso muy ambiciosos para los recursos de que disponemos. Y nos dispersamos, o llegamos al punto de “parálisis por análisis”.
- De nuevo tenemos gran cantidad de información infrautilizada. Incluso alguna es válida para un momento determinado, pero no lo es en otro por estar desactualizada o incluso no hacemos nada con la misma lo que lleva al fracaso posterior al no cumplir con expectativas (ej. encuesta de clima laboral anual).
Ante esta situación podemos quejarnos y sentirnos incomprendidos o adoptar un rol activo demostrando la utilidad de nuestra labor y prepararnos para solventar los obstáculos que nos esperan.
Conocer cuáles son las limitaciones directas en indirectas que nos vamos a encontrar es el punto de partida para controlarlas y superarlas en la medida de lo posible.
Sin lugar a duda, una de las cuestiones fundamentales es llegar a hablar el lenguaje de la organización y eso pasa por hablar de números, de correlaciones, de análisis de previsiones y de consecuencias con base objetiva. Inducir y deducir para tomar decisiones.
Una tendencia formativa, cuya posición es una realidad en estructuras grandes, es la de People Analytics. Usar método y sacar partido a los datos puede ser el impulso que necesitamos.
Seamos eficientes, sobre todo los que tenemos ADN de PYME:
- Pensemos en el tamaño y presupuesto con que contamos. Quizás no podamos tener acceso a sistemas tecnológicos ni a Big Data, pero por eso no tenemos por qué cruzarlos de brazos. En nuestro caso, simpleza no significa pobreza de información sino manejabilidad.
- Empleemos los recursos que tenemos a nuestro alcance. Si no disponemos de una compleja tecnología siempre estará “San Excel”. Os recomiendo el curso que yo misma estoy realizando “Ratios y medidas en la gestión de Capital Humano”. También nos servirá para descubrir esta temática y saber si queremos profundizar en invertir posteriormente en un Master especializado.
- Y, sobre todo: leamos, compartamos, reflexionemos y aprendamos.
En 2021 podemos seguir impulsando el área de Personas y posicionarlo en el lugar que le corresponde. Sin duda, incorporar una cultura del dato demostrando su impacto en el negocio nos ayudará a conseguirlo.
Por Carmen Moreno
Senior HR Generalist.
