El valor de los datos en el área de personas

El 2020 ha sido un año complicado. No hemos tenido que adaptar a cambios bruscos en poco tiempo. Hemos visto como el proceso de teletrabajo, de ser un lujo del que disfrutaban algunas compañías, se convertía en una necesidad.

Cómo muchas organizaciones se veían afectadas por el impacto económico de la crisis, cómo los trabajadores temían por sus puestos, estaban inmersos en ERTEs, o cómo la preocupación laboral se mezclaba con la de la salud. Una nueva experiencia vital donde miedo e incertidumbre han sido emociones recurrentes.

Los últimos meses he podido reflexionar acerca del área de Personas y me gustaría despedir el año planteando este post acerca de su valor y limitaciones basado en mi propia experiencia.

He tenido la fortuna de dedicarme a lo que más me apasiona dentro de mi área de trabajo, crear departamentos desde cero en startups y PYMES. Imaginaros tener la oportunidad de pintar un lienzo desde cero; pese a que éste ya tuviera algunos trazos (procesos), una temática (estrategia) y un estilo muy determinado (cultura).

¿Cuándo aparecía la necesidad? Cuando el proyecto ya estaba encaminado y tenía determinado tamaño y trayectoria, normalmente después de Marketing. Existían procesos automáticos poco eficientes pensados en salir del paso, se desconocía la relevancia de determinados cumplimientos laborales-legales, se presentía la importancia de la motivación… entre otras muchas cuestiones.

Afortunadamente, el tamaño de las organizaciones permitía trabajar con una comunicación muy horizontal. Podía estar cerca de la estrategia de la empresa desde la relación con la dirección (muy implicada en el proyecto), y con los empleados (existiendo pocos niveles jerárquicos) en la operativa. Y me aportaba muchas oportunidades de análisis para establecer procesos, proponer ideas e implementarlas.

Otra ventaja importante era la de tener cercanía y conocer al “cliente interno” que eran mis compañer@s, de los que tenía mucho que aprender tanto por sus conocimientos y experiencia en el sector, como de sus propuestas y necesidades.

Pese a que lo que realmente me gusta es hacer labor de “content curator”, compartiendo artículos y post que permiten estar al tanto de iniciativas o prácticas de interés o simplemente que nos sirven para pensar y replantearnos ideas, este año me he decidido a compartir algunas reflexiones acerca de por qué las PYMES nos necesitan a partir de un momento concreto, bajo unas determinadas expectativas y margen de actuación.

Y las preguntas que me he planteado son:

• ¿Por qué el área de Personas aparece en un momento posterior al nacimiento de las empresas u ocupa en muchas ocasiones una posición menos reconocida?

• ¿Por qué se mantiene en un segundo plano pese a que la crisis nos ha demostrado que las Personas -cómo motivarlas y liderarlas- es fundamental?

Yo dividiría las razones en dos tipos de motivos, relacionados directa o indirectamente con el área.

1. Motivos Indirectos:

• Es complicado juzgar los números que nos presenta el área financiera en una reunión. Por el contrario, es sencillo opinar de Personas. Comentamos constantemente de cuestiones relacionadas con la motivación, psicología… Las cuestiones abordadas se basan en aspectos cercanos a nosotros mismos, nuestras creencias y nuestras experiencias vitales (profesionales y personales).

• Pese a que desconozcan las oportunidades perdidas y los riesgos afrontados, hemos de reconocer que las empresas sobreviven sin nuestra existencia, incluso son capaces de crecer sin nosotros.

La organización tiene proveedores externos capaces de asumir las que considera, y no hay nadie que pueda justificar lo contrario, que son las funciones del área:

• nóminas, contratos, asesoramiento legal, riesgos laborales (por su obligatoriedad legal que además, normalmente no están internamente controlados porque el spa cumple su labor higiénica, sin más), procesos de selección (a distintos proveedores en función de resultados/presupuestos y no de dpt y perfiles, sin seguimiento, y cuyo éxito/fracaso es responsabilidad del proveedor y no del planteamiento, seguimiento, Onboarding…), cursos de formación (sin un plan, con necesidades puntuales que se van solucionando a medida que aparecen, con poco presupuesto o con presupuesto exclusivo de Fundae…) etc.

Los compañer@s made in PYME sabréis bien de lo que os hablo. Inicialmente no se consideran los siguientes aspectos:

• La relevancia de que la estrategia de la empresa es impactada por la de las personas que la componen y que es necesario un plan para que éstas sumen a los objetivos.

• El mercado requiere adaptación y anticipación a elementos motivadores que nos hagan tener imagen de marca para fidelizar y atraer el talento. El derecho laboral está vivo y nos exige constante actualización (sin que sea estrictamente cumpli-miento = cumplo y miento).

• Y es que otra cosa no, pero en esta área, tenemos muy clara la utilidad de aprovechar los recursos y usar nuestra creatividad. Quienes nos decantamos por este tipo de retos los sufrimos y disfrutamos en la misma medida.

• Cuando alguien dedica su tiempo a coordinar una necesidad que no es directamente su área de expertise, ni supone los objetivos de su departamento o pensar en su estrategia y desarrollarla, la persona que está desempeñando -a medias- esta labor puede restar su valioso tiempo en su principal misión. Y más cuando hablamos de puestos de dirección.

• En este caso, suelen ser los que se encargan y/o delegan en personas de su confianza funciones que intentan abordar con mucha voluntad, pero con poca formación y experiencia específica, basada en fórmulas de aprendizaje ensayo-error.

• Se habla de que las personas son el bien más preciado en la compañía, incluso se demuestra haciéndolo constar en la Web. En ocasiones simplemente se queda en una frase bonita porque en la práctica se externaliza la función.

• Ojo, no estoy en contra de la externalización, es necesaria cuando se trata de tareas que no son el core del negocio y/o están coordinadas por alguien que puede y sabe plantear objetivos y valorar resultados. Una pregunta, si la actividad de tu compañía tiene relevancia comercial, ¿externalizarías el área de ventas?

2. Motivos Directos:

• Los profesionales nos autolimitamos cuando basamos gran parte de la información en impresiones. No quiere decir que estén mal encaminadas, probablemente sean acertadas. Al final manejamos gran cantidad de datos y hechos que se correlacionan y la subjetividad también se apoya en elementos experienciales de causa-efecto.

• Sin embargo, y haciendo un dibujo muy simplificado de nuestra realidad: no hay un método un análisis objetivo de la información y no la usamos para anticiparnos y tampoco para conseguir conclusiones.

• Somos reactivos más que proactivos, y parece que no aplicamos ciencia sino que somos unas figuras cargadas de “buenas” o “malas” intenciones (según la organización, el profesional que ejecute y la persona que valore).

• Nuestro departamento supone gasto, en algunos casos también se habla de inversión (con la idea poco aterrizada). Desde luego, lo menos común es demostrar cuantitativamente los beneficios. Y eso considerando que manejamos la información de unos de los costes más elevados de la empresa, el laboral.

• Estamos en un momento de transformación digital donde, sobre todo para las compañías pequeñas, el gasto que suponemos en una estructura se ha basado en la carga administrativa sin la existencia de tecnología o con muy poca.

• Así el crecimiento no es escalable, y entramos en una dinámica de labores automáticas con escasa o nula utilidad que nos ocupan la gran parte de nuestro tiempo. Invirtiendo en automatización de la labor de gestión y operativa podríamos pasar a la estratégica y de valor.

• Podríamos impactar en la experiencia de empleado o el employer branding y, por tanto, en los resultados en la empresa. En el mejor de los casos, heredamos un sistema que la empresa sí ha creído necesario para otros departamentos (CRM comercial, ERP financiero…) y del que podemos sacar algún partido.

• Nos involucramos en proyectos retadores que acercan el negocio al mercado y a ser competitivos en nuestro sector. Algunos proyectos son incluso muy ambiciosos para los recursos de que disponemos. Y nos dispersamos, o llegamos al punto de “parálisis por análisis”.

• De nuevo tenemos gran cantidad de información infrautilizada. Incluso alguna es válida para un momento determinado, pero no lo es en otro por estar desactualizada o incluso no hacemos nada con la misma lo que lleva al fracaso posterior al no cumplir con expectativas (ej. encuesta de clima laboral anual).

Ante esta situación podemos quejarnos y sentirnos incomprendidos o adoptar un rol activo demostrando la utilidad de nuestra labor y prepararnos para solventar los obstáculos que nos esperan.

Conocer cuáles son las limitaciones directas en indirectas que nos vamos a encontrar es el punto de partida para controlarlas y superarlas en la medida de lo posible.

Sin lugar a duda, una de las cuestiones fundamentales es llegar a hablar el lenguaje de la organización y eso pasa por hablar de números, de correlaciones, de análisis de previsiones y de consecuencias con base objetiva. Inducir y deducir para tomar decisiones.

Una tendencia formativa, cuya posición es una realidad en estructuras grandes, es la de People Analytics. Usar método y sacar partido a los datos puede ser el impulso que necesitamos.

Seamos eficientes, sobre todo los que tenemos ADN de PYME:

• Pensemos en el tamaño y presupuesto con que contamos. Quizás no podamos tener acceso a sistemas tecnológicos ni a Big Data, pero por eso no tenemos por qué cruzarlos de brazos. En nuestro caso, simpleza no significa pobreza de información sino manejabilidad.

• Empleemos los recursos que tenemos a nuestro alcance. Si no disponemos de una compleja tecnología siempre estará “San Excel”. Os recomiendo el curso que yo misma estoy realizando “Ratios y medidas en la gestión de Capital Humano”. También nos servirá para descubrir esta temática y saber si queremos profundizar en invertir posteriormente en un Master especializado.

• Y, sobre todo: leamos, compartamos, reflexionemos y aprendamos.

En 2021 podemos seguir impulsando el área de Personas y posicionarlo en el lugar que le corresponde. Sin duda, incorporar una cultura del dato demostrando su impacto en el negocio nos ayudará a conseguirlo.

Por Carmen Moreno

Senior HR Generalist.

NNTT y horarios de trabajo

«Las nuevas tecnologías están cambiando la percepción del horario de trabajo.»

Los nuevos dispositivos móviles nos permiten trabajar desde prácticamente cualquier lugar y a cualquier hora. El enfoque pasa más que nunca a obtener resultados.

Por otro lado, Francia ha prohibido que se envíen emails fuera de horario laboral para evitar que las posibilidades que nos brindan la nuevas tecnologías se presten al abuso de jornadas de trabajo interminables. Fuente semana.com.

Bibliografía relacionada.

La semana laboral de 4 horas: 4ª edición ampliada (DIVULGACIÓN) por RBA. Best Seller 💥

«Olvídate del trasnochado concepto de jubilación y deja de aplazar tu vida: no hace falta esperar, existen demasiadas razones para no hacerlo.

Si tu sueño es dejar de depender de un sueldo, viajar por el mundo a todo tren, ingresar más de 10.000 euros al mes o, simplemente, vivir más y trabajar menos, este libro es la brújula que necesitas.»

Estilo de vida punto com: Cómo construir un verdadero negocio en Internet y librarse de nóminas, horarios y oficinas de trabajo de Javier Buckenmeyer. Tienda Kindle.

«En los últimos 6 años el autor ha vivido en Madrid, Londres, París y Berlín. Mientras leas este libro puede que esté en Roma o cualquier otra parte.

Estos años no ha sido rico en dinero, pero sí ha vivido libre para estar donde quiera y repartir el tiempo a su gusto.

El estilo de vida punto com es la nueva vida de bohemia. Es una vida donde no tienes que levantarte cada mañana, cinco días por semana, para ir a trabajar. Es una vida donde tú creas las reglas y la forma de vivir.

Con este libro puedes aprender a captar el poder del Internet para crear los activos que te dan esa libertad.»

El Horario Flexible de Trabajo de Baudraz.

La modificación del horario de trabajo de Guillermo Rodríguez.

«El presente trabajo tiene por objeto el estudio de la modificación del horario de trabajo a través de un análisis funcional de las diferentes vías de modificación permitidas por el ordenamiento jurídico.

Las diferentes vías de modificación se agrupan en cinco capítulos referidos respectivamente a las modificaciones automáticas provenientes del:

• cambio de una norma legal, reglamentaria o convencional,
• a la modificación bilateral producto de la autonomía individual de las partes contratantes a través de acuerdos mutuos novatorios,
• a la modificación por voluntad unilateral del empresario,
• a la modificación del horario a instancias del trabajador
• y, en fin, a los supuestos de descuelgue de las condiciones previstas en convenio colectivo.

El trabajo finaliza con una referencia a la repercusión que sobre el horario de trabajo pueden tener determinadas vicisitudes susceptibles de concurrir a lo largo de toda la relación laboral.»

Libros sobre planes de acogida (Onboarding)

El onboarding en el área de gestión del capital humano engloba desde tareas de incorporación de personal a nuevos puestos que comprenden desde el reclutamiento-selección, hasta la orientación y capacitación de personas para que ocupen con éxito determinados puestos (Induction training).

Es una buena práctica que conlleva múltiples beneficios tanto para la organización como para la empresa que se incorpora.

1. Dar una imagen ordenada de la empresa a la persona que se incorpora.

2. Mejora el compromiso y la retención de los empleados.

Generalmente, se genera un diagrama de flujo (onboarding flow) por el que el personal va cumpliendo paso a paso todo el proceso.

Por otro lado, cuando se habla de las 4 o 5 C´s del onboarding se hace referencia a los siguientes aspectos de la incorporación:

Transmitir la Cultura de empresa. Es muy importante para ver si se encaja o no con determinadas visiones y formas de pensar.

Conformidad. Nos aseguramos el cumplimiento normativo. PRL, Compliance, etc.

aClaración. Determinar e informar las funciones y responsabilidades de forma exactamente. También la de otros, quién es quién, …

Conexión. Fundamental para crear grupos y evitar que nadie nuevo se quede aislado. Podemos utiizar un mentor para presentar e incorporar a actividades informales al nuevo miembro.

Actualmente están en auge el onboarding digital, a través de aplicaciones web o APPs para móviles que pueden incluir características de gamificación. Incluso para adaptar a los trabajadores nuevas metodologías de trabajo como Agile.

También se utiliza el onboarding para promociones internas, donde se ocupa un nuevo cargo o responsabilidad.

Finalmente, indicar que en Internet podréis encontrar algunas referencias a planes de acogida de grandes empresas como P&G, Google, Facebook, Amazon, Fresco, Flutter, …

Recopilación de guías sobre la incorporación de personal en las organizaciones.

Onboarding: How to Get Your New Employees Up to Speed in Half the Time (English Edition) por Wiley. Puedes consultar capítulos de ejemplo en la Tienda Kindle.

«Una guía para conseguir rápidamente nuevos empleados reclutados, orientados y productivos! «Onboarding», es una tendencia creciente en la comunidad empresarial, es una metodología enfocada a que las personas adquieran nuevos roles para acelerarlos de manera rápida y eficiente.

Este libro nos guía a través de un proceso que nos permite reclutar, orientar y habilitar a los nuevos empleados. Aprenda a inspirar y alentarles a entregar los mejores resultados más rápido.

Onboarding de George Bradt y Mary Vonnegut ayuda a garantizar que sus nuevos empleados sean productivos y eficientes desde el primer día. Aprenderá cómo ayudarlos a asimilar su cultura corporativa y acelerar su aprendizaje.

… Para los líderes empresariales y gerentes que desean estar bien capacitados, receptivos, eficientes y efectivos, Onboarding los ayudará a obtener lo mejor de sus nuevos empleados.»

Onboarding: Getting New Hires off to a Flying Start por Emerald Publishing Limited.

«Las personas suelen pasar de un trabajo a otro temiendo grandes cambios, son sus expectativas sobre sus futuros lugares de trabajo y sus empleadores.

La acogida es un vehículo poderoso que puede ayudar a las empresas a cumplir con estas expectativas. Implementado con éxito, puede garantizar una mayor participación, preparación organizativa, mejor tiempo de rendimiento, mejor retención, menores niveles de estrés y mejores resultados.

Sin embargo, muy pocas empresas adoptan un enfoque de incorporación en lugar de una metodología de lista de verificación que sólo aprovecha una fracción del potencial de las nuevas incorporaciones.

Cómo trabajar para las nuevas contrataciones y hacerlo de manera equilibrada: Repleto de herramientas de facilitación, con estudio de casos reales, recomendaciones de mejores prácticas, formas de formar a sus líderes y cómo realizar un seguimiento y medir los esfuerzos de incorporación en su empresa, es un manual completo sobre cómo diseñar un proceso estructurado de incorporación y cómo conseguir que sus nuevos empleados tengan un buen comienzo.

Este libro proporcionará una guía clara sobre cómo diseñar un proceso de integración completo desde la etapa de pre-embarque hasta los programas de 6 meses, cómo organizar diseños centrales y locales, y cómo involucrar al liderazgo de su organización en los esfuerzos de incorporación.»

Actualmente los planes de acogida se han visto dinamizados gracias a soluciones tecnológicas que utilizan la gamificación como recurso para facilitar la adaptación desde el primer día al entorno y circunstancias de cada puesto de la empresa.

Guías y materiales relacionados:

Plantilla: Kit de incorporación de personal. «Todo lo que necesitas para que el proceso de incorporación de nuevos empleados vaya como la seda» Descarga gratuita del PDF en https://business.linkedin.com.

Recopilación de libros sobre metodologías Agile

La Agilidad es la clave actual en la transformación digital de las empresas.

Los modelos organizativos industriales no se adaptan bien al desarrollo de software y por extensión a sistemas de producción complejos difícilmente automatizables. Al menos con la tecnología de procesos actual, quizá con el desarrollo de la inteligencia artificial cambie esta situación, pero estamos en una fase muy temprana.

Al final de este post compartimos libros destacados sobre herramientas para el diseño y desarrollo de modelos de negocio como Lean Startup, Agile (y la gestión de tareas Scrum, Kanban y XP), Design Thinking o BDD.

Se utilizan por los equipos de trabajo para buscar la mejora continua en los métodos de trabajo y la entrega de proyectos o entregables, que se buscan que sean más breves y «frecuentes».

Como decimos, todos ellos tienen en común la división de los proyectos en hitos con un periodo de éxito a corto plazo, colocando más el foco en los resultados prácticos evitando «el exceso de papeleo y jerarquías».

A este respecto en Agile se habla de ruptura de silos departamentales, como solución de producción más frecuente y alineada con el cliente. Generando los equipos multifuncionales y autoestionados. Sin mandos intermedios, sin jefes que controlen y reporten a la dirección.

Se trabaja con iteraciones o miniproyectos similares y de manera incremental, cuando se acaba el proyecto el cliente recibe valor añadido.

El cliente esta en el centro y el equipo también. Por ello, el trabajo debe resultar motivante y quizá la mejor manera para ello además de la retribución, sea el aprendizaje y la alineación con la misión y visión de la compañía.

Lo ideal es conformar equipos que más allá de trabajar, encuentren su labor como parte de su misión como persona.

Sin tecnología no hay disrupción.

Herramientas y entornos de trabajo orientados a la disrupción y la gestión del cambio. Te recomendamos consultar si no lo conoces el Manifiesto Agile.

En una economía digital disruptiva, la estrategia de éxito es lanzar rápidamente productos y servicios sin terminar y si no consiguen los resultados esperados, pasar rápidamente a redefinirlos o incluso cambiarlos drásticamente por otros.

Ayudan a desarrollar proyectos con métodos de trabajo flexibles tanto en startups como en cualquier tipo de empresas sin grandes inversiones y de manera ágil.

Implementan métodos de experimentación en la generación y rediseño de nuevas líneas de negocio, a través del análisis de resultados como la contabilidad de la innovación …

Algunas de las soluciones más populares para implementar metodologías ágiles son Hygger, Asana, Jira y Trello.

Libros sobre metodologías ágiles:

Métodos Ágiles. Scrum, Kanban, Lean (Manuales Imprescindibles) por ANAYA MULTIMEDIA.

«… Lean startup, herramientas para el diseño de modelos de negocio, ayudas para la detección de necesidades o el desarrollo guiado por el comportamiento del usuario (BDD).

Su objetivo es tanto facilitar el conocimiento de los métodos ágiles Scrum y Kanban como la construcción de proyectos de éxito. El nuevo manual está estructurado en cuatro bloques.

• El primero consta de una introducción y visión general de los métodos ágiles.

• El Segundo bloque está focalizado exclusivamente en la aplicación de Scrum, el método ágil más usado.

• En el tercer bloque incluye la aplicación del método Kanban y las bases de otros métodos ágiles como Lean o la programación extrema (XP).

• También se tratan en ese bloque los contratos ágiles o la aplicación de estos métodos en situaciones complejas.

• El último y cuarto bloque constituye la gran novedad de la segunda edición en el que se tratan temas relacionados con el éxito en la creación de un negocio como son Lean Startup, definición de modelos de negocio o desarrollo guiado por el comportamiento.»

Facilitador de Equipos Ágiles: El camino de un coach hacia la agilidad empresarial. Vol. 1 (Chief Agility Officer) por Shive One LLC.

«Desde hace varios años, y cada vez con mayor intensidad, la vida en las organizaciones tradicionales está llegando a su fin.

No importa con quién hables, desde el empleado más nuevo hasta el gerente con mayor rango, pasando por el cliente más importante, muchas veces se percibe más desilusión que entusiasmo.

Con un escenario así, no es de extrañar que en el mundo empresarial se estén produciendo profundos cambios, tanto en la forma de hacer negocios, como en las formas de estructurar empresas, liderar equipos y gestionar el trabajo.

En sintonía con estos cambios se ha ido consolidando un rol fundamental: el coach ágil, un facilitador, catalizador y agente del cambio.»

Learning Agile: Understanding Scrum, XP, Lean, and Kanban por O’Reilly Media.

«Learning Agile es una guía completa de los métodos ágiles más populares, escrita con un estilo ligero y atractivo que le facilita el aprendizaje.

Agile ha revolucionado la forma en que los equipos abordan el desarrollo de software, pero con docenas de metodologías ágiles para elegir, la decisión de «ir ágil» puede ser complicada.

Este libro práctico lo ayuda a resolverlo, primero al basarlo en los principios subyacentes de ágil, luego describiendo cuatro métodos ágiles específicos y bien utilizados: Scrum, programación extrema (XP), Lean y Kanban.

Cada método se enfoca en un área diferente de desarrollo, pero todos apuntan a cambiar la mentalidad de su equipo, desde individuos que simplemente siguen un plan hasta un grupo cohesionado que toma decisiones en conjunto.

Ya sea que esté considerando ser ágil por primera vez o lo vuelva a intentar, aprenderá a elegir el método que mejor se adapte a su equipo y a su empresa.

• Comprender el propósito detrás de los principios y valores fundamentales de Agile.

• Aprenda el énfasis de Scrum en la gestión de proyectos, la auto-organización y el compromiso colectivo.

• Concéntrese en el diseño y la arquitectura de software con prácticas de XP, como la programación de prueba y de pares.

Utilice el pensamiento Lean para empoderar a su equipo, eliminar el desperdicio y entregar software rápidamente
Descubra cómo las prácticas de Kanban le ayudan a ofrecer un software excelente mediante la gestión del flujo
Adopte prácticas y principios ágiles con un entrenador ágil.»

Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition (por Addison Wesley Signature Series).

«Guía provocativa y práctica para entrenar a los equipos ágiles Como entrenador ágil, puede ayudar a los equipos de proyectos a ser sobresalientes en la agilidad, crear productos que los enorgullecen y ayudar a las organizaciones a obtener los poderosos beneficios de los equipos que brindan innovación y excelencia.

Cada vez con mayor frecuencia, se les pide a ScrumMasters y a los gerentes de proyecto que entrenen a los equipos ágiles. Pero es un papel desafiante. Requiere nuevas habilidades, así como una comprensión sutil de cuándo intervenir y cuándo retroceder.

La migración del «comando y control» al entrenamiento ágil requiere una mentalidad completamente nueva. En Coaching Agile Teams, Lyssa Adkins brinda a los coaches ágiles la información que necesitan para adoptar esta nueva mentalidad y guiar a los equipos hacia un rendimiento extraordinario en un entorno de trabajo renovado (High performers).

Obtendrá una visión profunda del papel del entrenador ágil, descubrirá qué funciona y qué no, y aprenderá cómo adaptar habilidades poderosas de muchas disciplinas aliadas, incluidos los campos del entrenamiento profesional y la tutoría.

La cobertura incluye Comprender lo que se necesita para ser un gran entrenador ágil Dominar todas las funciones del entrenador ágil: Maestro, mentor, solucionador de problemas, navegador de conflictos y entrenador de rendimiento.

Crear un entorno donde puedan surgir equipos autoorganizados y de alto rendimiento. cooperación y en la colaboración completa Evolucione su estilo de liderazgo a medida que su equipo crece y cambia.

Manténgase activamente involucrado sin dominar a su equipo y atrofiando su crecimiento. Reconociendo los modos de fracaso, recuperación y éxito en su coaching.

Aproveche al máximo su propio viaje ágil de coaching personal. Entrenador, líder, capacitador, mentor, facilitador, ScrumMaster, gerente de proyectos, propietario de productos o miembro del equipo, este libro lo ayudará a adquirir la habilidad de ayudar a otros a ser verdaderamente grandes. ¿Qué podría ser más gratificante?»

The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done (English Edition) por AMACOM.

«Más valor de menos trabajo. Una revolución empresarial imparable está en marcha, y es ágil. Las empresas que adoptan Agile Management aprenden a conectar a todos y todo. . . todo el tiempo. Pueden ofrecer un valor instantáneo, íntimo y sin fricción a gran escala.

Agile comenzó a emerger hace muchas décadas, pero realmente despegó en la industria del desarrollo de software. Al desencadenar mejoras espectaculares en la calidad, la innovación y la velocidad de comercialización, el movimiento Agile se está extendiendo rápidamente en todo tipo de empresas.

Permite que un equipo, una unidad o una empresa adapten y actualicen de manera ágil los productos y servicios para satisfacer las cambiantes tecnologías y las necesidades de los clientes.

Y el proceso es aplicable en cualquier lugar: las empresas no necesitan nacer de forma ágil, como Spotify. Incluso compañías tradicionales como Barclays están haciendo la transición y cosechando recompensas.

Lleno de ejemplos de todos los sectores, The Age of Agile ayuda a los lectores: domine las tres leyes de Agile Management (equipo, cliente, red)

• Adopte la nueva mentalidad.
• Supere las restricciones.
• Emplee métricas significativas.
• Haga que toda la organización sea ágil.

Y más con este enfoque innovador, incluso los gigantes globales pueden aprender a actuar con espíritu empresarial. Su futuro depende de ello.»

Bibliografía relacionada:

Gestión práctica de proyectos con Scrum: Desarrollo de software ágil para el Scrum Master (Aprender a ser mejor gestor de proyectos nº 1) por Antonio Martel.

«Con ‘Gestión práctica de proyectos con Scrum’ vas a aprender:

• Cuáles son las principales ventajas y desventajas a la hora de implantar Scrum. Qué debes tener en cuenta y qué deberías evitar.

• Cómo hacer estimaciones ágiles.

• Cómo manejar el presupuesto del proyecto mientras permites al cliente modificaciones a las funcionalidades requeridas.

• Mis lecciones aprendidas durante años de carrera profesional en el desarrollo de software. Contaré lo que hice bien pero también lo que hice mal para que al menos no cometas los mismos errores que yo.

• Las bases y los fundamentos de los roles de Scrum y de los principios del manifiesto ágil (explicados de forma amena).

Trucos y consejos para prepararte y obtener la certificación Professional Scrum Master de forma que pueda respaldarte en una posible mejora de empleo.»